A despesa de consumo rural é de 56 de todas as despesas da Índia à medida que falamos e crescemos mais rapidamente. O mercado rural, como já sabíamos, está morto. Alguns comerciantes dizem que, na sua experiência, a divisão rural-urbana está embaçada e toda a idéia de marketing rural como a conhecemos (papéis de parede, vans móveis, pacotes de paisa, canto de rua Demonstrações sobre benefícios e métodos de uso, etc.) agora estão obsoletos de que mídia, distribuição física, exposição ao mundo, níveis de renda, acesso ao comércio eletrônico melhoraram drasticamente, então deixamos oficialmente a era dos especialistas em mercados rurais. Isso é verdade se você dirige muitos dos estados mais desenvolvidos com fácil conectividade de transporte rodoviário e público e privado com a cidade grande mais próxima com empregos, mais instalações educacionais rurais e maiores rendimentos, graças a empregos não agrícolas e a melhores culturas. No entanto, outros adotaram a visão de que o rural inclui semi-urbano ou periurbano ou rurban, como é chamado de forma diferente de que estes não são realmente urbanos (mesmo o censo classifica as cidades do recenseamento como distintas de outras cidades urbanas). Estes não são mais classificados como rurais porque não cumprem a definição do recenseamento rural, que 75 ou mais da força de trabalho masculina devem ser empregados na agricultura. 3894, tais cidades do censo rurban, que habitam quase 40 milhões de pessoas (10 da população urbana), encontram-se nesta zona crepuscular. Por esta definição de rural, os comerciantes relatam que o rural está mostrando um crescimento muito mais emocionante do que o urbano e está se comportando praticamente da mesma maneira. Mas esse é o lado brilhante da lua. O lado obscuro da lua também existe. Há também uma Índia rural extremamente subdesenvolvida, em baixos PIB, estados historicamente pobres com infra-estrutura pobre, onde é preciso o gênio de uma Unilever Hindustana para construir oásis na mídia e distribuição deserto escuro. As pessoas Research on Indias Consumer Economy, um banco de dados recentemente estabelecido e um grupo de pesquisa sobre a economia de consumo das Índias, basearam-se em sua pesquisa doméstica de grande escala em 2017, a base de dados do ICE 360, Índia rural segmentada (tão rigorosamente definida pela Censo) em desenvolvidos, emergentes e subdesenvolvidos, e ajuda a fornecer um mapa baseado em dados da estrutura do mercado para ajudar a interpretar o que os profissionais de marketing estão enfrentando como resposta do consumidor na Índia rural. (A Tabela 1 capta a diversidade da Índia rural bem e mostra que a pressuposição rurais rural e rural rara são ambas verdadeiras.) O Rural subdesenvolvido não parece muito excitante para um comerciante. No entanto, se você está familiarizado com o truque do número indiano de como um grande número de famílias ganhando um pouco cada um pode adicionar muito, então você não ficará surpreso ao descobrir que os países subdesenvolvidos têm mais 55 rendimentos e mais 64 gastos do que Desenvolvido rural. Muito ganho, muita dor, nem toda chávena de chá da empresa. Outra visão de dados conduzida que surge da base de dados do ICE 360 é que se você considerar todas as pessoas que estão entre os 20 maiores de renda per capita na Índia, então 18 para 19 cada um vive em metrôs e em países ricos desenvolvidos e quase metade deles (45 para ser preciso) vivem em indústrias rurais definidas na Índia. Então, é claro que os mercados rurais estão cantando, eles têm quase metade dos índios de renda alta, e eles também vão cantar no futuro. Quando uma grande massa de 180 milhões de famílias começa a se mover, embora a velocidades variadas, e algumas bastante lentas, ainda faz uma oportunidade de mercado que já é maior do que o mercado urbano. A despesa de consumo rural é de 56 de todas as despesas da Índia à medida que falamos e crescemos mais rapidamente. Então, é o marketing rural como já sabíamos que era morto. Não é bom, mas há um tipo diferente de consumidor pobre, mas exposto e consciente, e um tipo diferente de crescente tribo rural rico que precisa de um coquetel diferente de ferramentas de marketing. (Rama Bijapurkar e Rajesh Shukla são co-fundadores da People Research on Indias Consumer Economy.) IT informais importante deve soar mais confiante sobre sua estratégia O que há de errado com Infosys Mas espere, essa não é a pergunta certa. O que é certo com a Infosys e o que está errado com isso, não é melhor comunicar o que é certo - essas são as perguntas certas. Para ver por que essas são as perguntas certas para uma empresa de blue-chip sob tanto escrutínio, uma perspectiva mais ampla é útil. Não é difícil lembrar todas as críticas estridentes das empresas de informática indianas dos observadores da indústria. Que eles não estavam indo para a cadeia de valor, eles estavam apenas fazendo o desenvolvimento e manutenção de aplicativos (ADM), eles não estavam criando produtos ou propriedade intelectual, eles não estavam se integrando com os negócios de seus clientes, eles eram apenas uma mega máquina de arbitragem de mão-de-obra. Mas, apesar de todas as críticas, era uma máquina que estava vomitando grandes e sempre maiores quantidades de dinheiro livre, a querida do mercado de ações, o padrão ouro definitivo para as empresas na Índia se avaliarem. No entanto, o setor foi constantemente exortado por analistas e observadores da indústria a evoluir o modelo de negócios, e ninguém estava perguntando por que corrigir o que não estava no lado da demanda, realmente não havia motivos para se preocupar, como observou repetidamente Infosys. O tamanho do mercado de terceirização de TI apenas na América do Norte, a porcentagem de TI que é deslocada e a participação da tecnologia indiana nisso, tudo somado a um mercado endereçável muito grande com muito espaço livre para o crescimento. Mas os analistas e observadores da indústria freqüentemente advertiram sobre os riscos cada vez maiores do lado da oferta, o que poderia significar grandes problemas para o modelo de negócios se não for reforçado de forma proativa. Primeiro, o sistema de educação indiano não estava aumentando o suficiente. Para fornecer o grande número de recursos humanos adequadamente educados, capazes, necessários para o presente modelo, para fornecer capacidade de produção para aproveitar a demanda do mercado. Em seguida, houve a crescente pressão sobre os preços provenientes de múltiplas causas. Como é sempre o caso na Índia, um grande rebanho de pequenos animais logo se reúne em torno de qualquer pool de lucro, permitindo que os grandes bebês bebam primeiro, mas insidiosamente envenenando o bem mais tarde, com cortes de preços. Ironicamente, os grandes homens também entraram em pé de guerra para melhorar a qualidade oferecida pelas pequenas empresas de software - eles apoiaram ativamente o Nasscom, o principal órgão da indústria, para executar programas para desenvolver os menores e aumentar a qualidade média da indústria. Não foi o altruísmo, mas o interesse próprio esclarecido que os motivou. Proteger a marca da Índia não aumentaria os esforços de vendas. Mas era uma espada de dois gumes. Os clientes também descobriram os custos (se um componente significativo da sua proposta de valor é sobre o preço, então você concentra os clientes no mesmo) e negociou com mais força. O ambiente econômico preocupado dos clientes no exterior levou a negociações de preços mais difíceis. Em suma, o bang necessário para ganhar o peso perforce teve que aumentar e se as margens líquidas nunca fossem sacrificadas, então com este modelo, um retorno decrescente do esforço causou o ciclo vicioso de ainda mais esforço e, portanto, ainda mais pessoas. Depois, havia a espada de Damocles que ainda poderia ir de qualquer maneira. O liberalismo de visto, todos concordaram, não poderia mais ser dado por certo. Se a espada nunca cair, tudo está bem, mas se isso acontecer - coisas inesperadas aconteceram - então pode ser muito tarde para se esforçar para construir um novo modelo de negócios com menor dependência de vistos. Olhando para todos esses fatores, a Infosys decidiu que o crescimento linear do modelo de negócios atual não era suficientemente bom ou seguro. Tinha feito Infy 1.0 brilhantemente por 20 anos. O PSPD entregueu (o mantra Infy de rentabilidade - escalabilidade - previsibilidade - derrisking) para a empresa e seus clientes. À medida que a Infosys cresceu e teve que gerar muito mais receita em um ambiente com preços mais pressionados, cresceu, como a maioria das empresas indianas fizeram na década passada, expandindo a pegada. Isso foi o Infy 2.0, o que implicou estar presente em mais geografias, oferecendo mais linhas de serviço, focalizando deliberadamente em jogar em mais verticais.
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